As 8 Posturas do Scrum Master de Barry Overeem

De acordo com o Guia do Scrum, o papel do Scrum Master é garantir que o Scrum seja entendido e aplicado, ajudando a maximizar o valor criado pelo Time Scrum.

Barry Overeem, um Scrum Master freelancer e Scrum Trainer pela Scrum Org desenvolveu um workshop bastante interessante, baseado na ideia de que o papel do Scrum Master envolve muitas posturas e diversidade. Segundo ele, um grande Scrum Master, além de conhecer todas estas dimensões, sabe quando e como aplicá-las.

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O workshop nos apresenta as 8 posturas de um Scrum Master:

Líder Servidor: que tem o foco nas necessidades do Time Scrum e do Cliente, com o objetivo de alcançar resultados alinhados com valores, princípios e objetivos de negócio da organização.

Coach: que tem foco em disseminar o mindset e comportamentos baseados em melhoria contínua e colaboração do Time Scrum.

Facilitador: estabelecendo limites nos quais o Time Scrum pode colaborar.

Professor: assegurando que o Scrum e outros métodos relevantes sejam compreendidos.

Mentor: que transfere conhecimento e experiência para o Time Scrum

Gerente: responsável pela gestão de impedimentos, eliminação de desperdícios, do processo, saúde do time, limites da auto organização e cultura.

Removedor de Impedimentos: resolvendo problemas que bloqueiam o progresso do Time Scrum, levando em conta a sua capacidade de auto organização.

Agente de Mudanças: que cria mecanismos para que nasça uma cultura que seja propícia para Times Scrum se desenvolverem.

O material conta com as experiências de Overeem sobre cada uma dessas posturas. Acredito de verdade que um bom Scrum Master precisa ser algo como um polvo, gerenciando as nuances de seu papel.

Mas o que o Scrum Master não consegue exercitar essas posturas? Existe uma linha tênue que separa o Mundo dos Livros do Mundo Real. Vamos discutir agora o que pode estar errado no ambiente para que o Scrum Master não consiga desempenhar todas as posturas.

Líder Servidor ou Gerente de Projetos?

Um líder servidor, de acordo com Robert K. Greenleaf, inspira pessoas, tornando-as mais sábias, livres e autônomas. Ou seja, um líder servidor preocupa-se em formar a próxima geração de líderes.

Não é raro encontrar projetos em que esta postura de líder servidor é substituída pela necessidade de alguém que controle e seja “dono da entrega”, responsável por prazos, reports e outros apontamentos. Durante a minha carreira, já fui chamado milhões de vezes em reuniões de prestação de contas do trabalho do time. Reuniões que, quase invariavelmente, terminavam com um “vê se estala o chicote lá, hein!”.

A carência de controle de clientes e/ou de uma gestão que não confia no Time Scrum leva para segundo plano a postura de líder servidor (que é facilmente confundido com o líder secretário), absorvendo seu dia com reuniões de posicionamento e outras burocracias inúteis do modelo waterfall.

Como resolver a “gerentização” do Scrum Master?

Antes de qualquer coisa, é necessário entender o que é ser um líder servidor. Entendimento tanto pelo cliente quanto pela alta gestão. Eles também deverão confiar no time escolhido para conduzir a iniciativa. 

É preciso ser tolerante às falhas e livrar o Scrum Master do trabalho do gerente de projeto, deixando-o livre para desempenhar seu papel de formador de líderes.

Coach ou bombeiro?

Quem é coach ou já passou por um processo de coaching sabe: seja qual for o objetivo, coaching é um processo e não algo binário, como uma chave que você gira e tudo se resolve magicamente (talvez isso só aconteça com mágica na TV). Algo que costumo dizer e deixa algumas pessoas em pânico é que o primeiro evento que aprecio nos times que acompanho é quando algo dá errado. Pois aí reside a oportunidade de despertar nas pessoas a consciência e a vontade de melhorar.

Em algumas das minhas experiências, fui contratado para resolver problemas do dia para a noite, identificar e eliminar pessoas com baixa performance. Nunca havia comentado isso, mas já tive que brigar para segurar pessoas inúmeras vezes!

Isso por que a empresa via no Scrum Master o “cara bacaninha” que conseguiria extrair informações das pessoas para usar contra elas mesmas. Ou seja, com a hierarquia formal a empresa não conseguia resolver problemas de performance ou comportamentais, contrata alguém que não seria chefe para ganhar a confiança e, ao descobrir o que se passava, descartava as pessoas, como se elas não tivessem a menor importância.

Nunca me esqueço da vez que pedi, numa retrospectiva, para que o time fizesse um desenho sobre como se sentiam. Uma das pessoas desenhou um bonequinho minúsculo, entre duas paredes enormes. eu, na maior das boas intenções, comentei com a alta gestão que essa pessoa precisava de ajuda e que eu precisaria de um tempo para fazê-lo. Meu tempo foi de uns 5 minutos, quando me vi em um dos momentos mais constrangedores da minha carreira, em que um diretor exigia que a pessoa se justificasse, pois “havia sido contratada pra isso”. Um tempo depois, a pessoa foi desligada.

Como eliminar a Síndrome do Bombeiro?

Como eu disse, coaching é um processo! Mesmo quando você atua em um time, se você assume esta posição, trate-a como um coach a trataria. Eu só percebi isso depois que tirei a certificação em coaching (e da experiência desagradável acima). O processo requer confiança e ambiente seguro. Não seja ingênuo como eu fui!

Hoje, quando atuo como coach dentro da empresa, uso da mesma seriedade do processo e costumo dizer que uma sessão de coaching é como tudo o que acontece em Las Vegas: elas morrem em Vegas! 🙂

Facilitador ou Direcionador

Existem momentos em que o time precisa de orientação; e existem momentos em que o time só precisa de alguém que ajude as pessoas a organizarem o pensamento, para que elas tomem uma decisão.

A facilitação é uma das posturas que mais aprecio em um Scrum Master. É quando eu exercito a minha imparcialidade. Também é a competência que mais dá trabalho para desenvolver, afinal, não é fácil ter uma resposta para um problema e não ser prescritivo!

O problema é que várias empresas acham que o facilitador é quem torna fácil a resolução dos problemas, prescrevendo uma solução. 

Não há tempo para o time experimentar, inspecionar e adaptar. Não há oportunidade para falhas. O Scrum Master é o mestre responsável pela solução mágica de todos os problemas.

Quantas vezes você, Scrum Master, não se viu sendo observado por alguns pares de olhinhos com cara de “e aí, o que fazemos?”

Como ser um facilitador e não um solucionador?

Alinhando as expectativas! Lembro de uma entrevista que fiz há algum tempo, quando perguntei o que se esperava do Scrum Master: alguém que ajudaria o time a encontrar as possíveis soluções para seus problemas ou alguém que chegaria com com soluções prontas. Na segunda opção, falamos mais de um mentor do que de um facilitador.

Não tem problema algum ser um  mentor, que pode ser uma das competências de um Scrum Master. Só é necessário alinhar previamente as expectativas e ter em mente que algumas empresas preferem contratar um profissional sem muita experiência (eles custam menos), mas cobram desta pessoa a mesma postura de quem já tem várias horas de voo.

Diante deste alinhamento, cabe a você avaliar o quão confortável se sente com o que a empresa espera (e vai te cobrar, mais tarde).

Professor Express

Taí um ponto que chega a ser divertido! Algumas empresas (ou alguns clientes) não estão nada dispostos a investir no aprendizado do seu Time Scrum. Elas querem pessoas prontas! Durante esses anos ajudando times a entregar projetos, já fui sumariamente proibido de tirar o time “da produção” por mais de uma hora; também já atendi clientes que acreditam que pareamento é algum tipo de heresia.

Mas aí eu pergunto: ” e cono as pessoas vão aprender a resolver os problemas propostos?”

A gente não vive envolvido em reuniões que poderiam ser substituídas por um email, ligação ou conversa face to face? Isso, sim, é perda de tempo! 

Ao mestre, com carinho

O trabalho do Scrum Master está muito ligado ao ensino. Para assegurar que o processo está sendo executado da forma mais correta, ele precisa ensinar, antes de mais nada, o que espera das pessoas.

Áreas de negócio geralmente são campeãs em resistência neste ponto. Afinal, todos são muito ocupados!

Para desempenhar tranquilamente este papel de professor, inicialmente, o Scrum Master precisa mostrar por que. Faça algum tipo de assessment com as pessoas envolvidas. Talvez você descubra que não precisa ensinar conceitos básicos. Talvez possa focar em questões pontuais.

Elabore um calendário baseado nas deficiências apontadas pelo assessment. E não se esqueça de levar os resultados quando for propor o calendário, salientando as possíveis consequências de não se ter um entendimento equalizado de tais questões.

Mentor e experiência

Já falei um pouco sobre esta questão. As empresas querem contratar pessoas prontas, que tenham as respostas para todas as perguntas. A alta gerência acredita que, assim, o Scrum Master consegue direcionar melhor o time.

Mas esquecem que o trabalho de um Scrum Master não se limita a mentoria ou prescrição de soluções (isso a gente já tinha, com o gerente de projetos).

Use com moderação

Não há Scrum Master que goste de ser mentor todo o tempo; assim como não há time que suporte um Scrum Master falando sobre a sua experiência o tempo todo.

Um ótimo Scrum Master sabe quando vestir cada chapéu de competência. E deve saber mostrar para a empresa (ou cliente) que isso é necessário para o desenvolvimento do Time Scrum.

Ironicamente, um Scrum Master pouco experiente tende a querer ser mais mentor, pelo peso de ambos os nomes: “mentor” e “master”. No meu primeiro projeto como Scrum Master, eu fui muito prescritivo, afinal, eu era o Mestre Jedi que tinha feito um treinamento pra ser mestre dessa tal de agilidade. Mas como eu poderia ser mentor de algo em que não tinha experiência alguma? 

Felizmente o tempo e a experiência nos faz guardar o ego de volta no bolso. 🙂

Gerente! Não, péra!

Fazer a gestão dos processos, impedimentos e cultura é diferente de ser chefe ou gerente de projetos. Aqui, falamos mais sobre ser o guardião da cultura, mindset, valores e princípios ágeis.

Mudar um comportamento, uma cultura é extremamente difícil. É preciso cultivar ações para que elas se tornem hábitos. Conforme as ações e comportamentos vão se tornando hábitos das pessoas, elas passam a ser parte da cultura da empresa.

Existe um sem número de empresas que acha que para implementar Scrum ou qualquer outro método ágil basta dividir o cronograma em sprints, comprar uns post its e fazer reunião diária.

É mais ou menos como acontecia no mundo waterfall: tudo atrasava e o que se cortava? O tempo de QA! Nesse pseudo agile, cortam-se cerimônias! Pra que daily? Chama o Scrum Master e ele nos passa um report de como estão as coisas! Planejamento de Sprint? Retrospectivas? Ah, perda de tempo de produção!

Scrum, but não é scrum

Uma vez uma pessoa da área de negócio me perguntou “Mas planning de novo? Eles já naõ sabem o que tem que fazer?”. Pode até ser que saibam. Mas o desperdício e o retrabalho de uma área de negócio omissa que não vê valor nas cerimônias é maior do que o tempo investido em revisar o que precisa ser entregue.

De novo, voltamos para o alinhamento de expectativas. É muito comum que o waterfall volte a assombrar times ágeis quando uma sprint não dá certo. Não há tempo para errar! 

Muitas vezes tive a nítida impressão que a alta gerência deixou o time “brincar de post it”, mas não botava a menor fé de que isso daria certo. E estavam espreitando, atrás de arbustos, esperando o melhor momento de chamar o exército da salvação com seus cronogramas e reports.

Ou a empresa confia e aposta na mudança ou é melhor nem descer pro play! Isso sim é muito frustrante para todo o Time Scrum. E a empresa pode perder talentos com atitudes assim.

Mr. Músculo dos impedimentos

Trabalhei como terceiro em uma grande empresa, em que todos os chamados deveriam ser reportados às áreas de suporte através de uma ferramenta. Depois de alguns chamados não resolvidos, fui atrás de entender o porquê e fiquei completamente pasmo com a resposta:

É que você é terceiro e seu usuário não é associado a nenhuma diretoria forte aqui dentro. Então, eles não atendem ou deixam no final da fila. Mas eu tenho a solução! Tudo o que você precisar, passe pra um dos funcionários abrir o chamado e pede pra ele cobrar.

Empowerment: ou você tem…

Scrum Master tem que ser respeitado, tem que ter empowerment para realizar seu trabalho. Acredito que este seja um dos pontos cruciais para que uma iniciativa ágil dê errado: o Scrum Master não tem nem poder, nem os relacionamentos necessários para resolver as questões.

Mais uma vez, ou você, Scrum Master precisa ter os patrocinadores corretos, que te ajudarão a ter as conexões corretas para resolver as questões. É fundamental que você seja apresentado a estas conexões por alguém em quem elas confiam (e não por alguém a quem obedecem, pois isso pode causar uma conotação de “inimigo”).

Você precisa deixar claro que está ali para ajudar e que precisa da ajuda de outras pessoas para que isso aconteça. Se não for assim, melhor nem começar!

Mudando o queijo de lugar

Ser agente de mudanças é tão difícil quanto recompensador. Você terá que trabalhar com resistências em diversos níveis, inclusive, no time.

A questão é que você chegou para “mexer no queijo” de muitas pessoas. Um ótimo Scrum Master levanta o tapete e tira todos os problemas dali, deixando muita coisa exposta, para que seja resolvida.

Nessa jornada, você pode ganhar alguns inimigos, que te veem como uma ameaça.

Muitas empresas estimulam tanto o ambiente competitivo que “estragam” seus funcionários: eles enxergam tudo e todos como grandes ameaças.

Mudando para melhor

Falei há pouco sobre ser apresentado pela pessoa certa. Isso parece algo sem sentido, mas não é! Já trabalhei em uma grande empresa em que fui contratado diretamente por um dos diretores. Levei uns bons meses para conseguir a confiança das pessoas e para descobrir que eu estava sendo visto como “os olhos e ouvidos da alta gestão”.

Tudo isso por que fui apresentado ao time por uma pessoa a quem eles obedeciam, mas não confiavam. A confiança é como um bastão passado numa corrida de revesamento. Neste caso, sequer havia bastão!

Antes de tudo, você está ali para ajudar. Sim, você vai expor problemas, mas de forma que eles sejam solucionados. Você vai mexer com a zona de conforto das pessoas, mas o intuito final disso é transformá-las em profissionais melhores.

Você precisa deixar isso muito claro!

Últimas palavras

Eu acho que este é um dos meus textos mais longos! Mas realmente acho este um assunto bastante interessante! Muitas vezes, não conseguimos ser um Scrum Master pleno, que tem oportunidade de exercitar todas as suas posturas. Isso é muito comum, mesmo! 

E não é por isso que devemos desistir da agilidade, mas aproveitar para desenvolver a excelência naquilo que nos é permitido.

Assim, com o passar das experiências, nos tornamos mais fortes e completos.

Pensando nisso, fico bastante curioso para saber quais das competências de um Scrum Master você não consegue exercitar hoje, no seu ambiente. Pra isso, responda à pesquisa aqui do lado e, mais pra frente, podemos voltar a discutir sobre como exercitar as 8 posturas do Scrum Master, de Barry Overeem.

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Marcelo L. Barros

Olá! Sou um cara criativo, curioso e detalhista, que, cada dia, mais se vê interessado em desvendar os mistérios desse "bicho gente"! Comecei minha carreira profissional em 1996, sou formado em Processamento de Dados pela FATEC de Santos. Naquela época tudo o que eu queria ter na minha frente era um computador e uma desafiadora regra de negócio, que se transformaria no melhor programa possível. Mas as coisas mudam! Concluí que quem faz software com qualidade são as pessoas e não as máquinas. Hoje, minha MISSÃO é ajudar pessoas e times a alcançarem seus objetivos, pois acredito que o sucesso pessoal e profissional está ligado a três pilares: FELICIDADE, MOTIVAÇÃO e SENTIDO. Como faço isso? 💡 MOTIVANDO pessoas, fazendo-as enxergar o 💡 SENTIDO das suas ações, que traz 💡 FELICIDADE por fazerem a diferença em suas vidas, suas empresas. Sou formado em Coaching pelo ICC e escrevo artigos sobre Métodos Ágeis, Comportamento, Inovação e Coaching. Vejo no lúdico a forma mais profunda de aprendizado. Procuro sempre conduzir reuniões de forma criativa, que tragam algum tipo de aprendizado aos participantes, seja por meio de dinâmicas de grupo ou jogos em equipe. Neste quesito, desenvolvi um jogo, a "Feijoada Ágil", para ensinar conceitos sobre trabalho em equipe. Se você, como eu, também acredita que eu posso te ajudar, deixe-me saber! Vamos tomar um café e, quem sabe, juntos podemos MUDAR O MUNDO!

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